Straleno concepten

De Straleno concepten bevatten innovatieve manieren van kijken en denken voor leiders over het werken aan toekomstig succes. Bij de Straleno visie hebben we het belang benadrukt voor leiders om hun aandacht te verleggen. De Straleno concepten maken dat concreet. Vrijwel iedereen is het er zo langzamerhand wel over eens, dat het in deze tijden van alsmaar toenemende onstuimigheid in de bedrijfsomgeving belangrijk is dat leiders een systemische en holistische blik hanteren bij het kijken naar en denken over hun organisatie. Maar hoe doe je dat, holistisch kijken? Daar biedt het holistisch strategisch raamwerk uitkomst, een cruciaal concept in de Straleno Methodiek.

De Straleno concepten staan niet op zichzelf. Ze zijn onderdeel van de Straleno methodiek, waar ook een specifieke aanpak, tools en technieken onderdeel van uitmaken. Elk concept is weliswaar afzonderlijk te bestuderen en te gebruiken, maar dat wint aan kracht als dat gebeurt als onderdeel van uitvoering van de Straleno aanpak, oftewel tijdens het strategisch managen proces. De concepten verschaffen je als leider nieuwe en vernieuwende bedrijfskundige, organisatorische en veranderkundige inzichten, van belang bij het werken aan toekomstig succes. Ter illustratie lichten we een cruciaal concept op deze pagina toe, namelijk het holistisch strategisch raamwerk. Maar wil je daar meer over te weten komen, meld je dan aan bij de FPSM Academy voor een van de trainingen voor leiders of professionals.

Holistisch strategisch raamwerk

Het holistisch strategisch raamwerk is hieronder schematisch weergegeven.

Het holistisch strategisch raamwerk is uitvoerig beschreven in het managementboek Strategisch managen in turbulente tijden, leren je organisatie toekomstbestendig te maken, geschreven door Norbert Greveling en Roland Bushoff, beiden verbonden aan FPSM. Als je meer te weten wilt komen over de achtergrond van dit raamwerk, kun je dit boek bestellen bij o.a. Managementboek.nl, Bol.com of bij de uitgever Boon.nl. 

Het schema toont bovenin twee domeinen, die je bij elk bedrijf en instelling kunt onderkennen, namelijk een businessdomein en een organisatiedomein. In het businessdomein wordt voornamelijk rekening gehouden met de belangen van klanten en businesspartners, bij het maken en doorvoeren van strategische keuzes. In het organisatiedomein staan andere belangen centraal bij het maken van strategische keuzes, namelijk die van medewerkers en stakeholders.
Links in het schema zijn vijf dimensies weergegeven waarlangs je naar organisaties kunt kijken. Van boven naar beneden:

  • Resultaten
    Bij het kijken naar organisaties wordt doorgaans primair gekeken naar resultaten. Dat kunnen financiële resultaten zijn in het businessdomein, maar ook de kwaliteit van geleverde producten/diensten, het energieverbruik, naamsbekendheid, de hoeveelheid afval of de klanttevredenheid. In het organisatiedomein zijn andere resultaten waar te nemen, zoals ziekteverzuim, verloop, leeftijdsopbouw, diversiteit maar ook de aanwezige bedrijfscultuur.
     
  • Activiteiten
    In plaats van naar resultaten te kijken, kun je ook kijken naar waardoor die resultaten ontstaan. De verzamelterm die we daarvoor gebruiken in het businessdomein is het Operatoneel model. Bij het beschouwen van het operationeel model van een bedrijf of instelling gaat het voornamelijk over de processen en de werkstromen die worden uitgevoerd, de technologie waarmee dat gebeurt, de systemen die daarbij worden toegepast, de bedrijfsmiddelen die daarbij worden ingezet en de data die daarbij wordt gegenereerd en toegepast. 
    Als je vanuit het organisatiedomein naar activiteiten kijkt, beschouw je het samenwerkingsmodel. Dan gaat de aandacht vooral uit naar de werkzaamheden die medewerkers uitvoeren, de aanwezige teams, de functies en rollen die medewerkers vervullen, hoe en waarover ze met elkaar overleggen en door wie en hoe daar leiding aan wordt gegeven.
     
  • Speelveld
    Je kunt vanuit nog weer een andere dimensie kijken naar een organisatie en dat is het speelveld. In welk speelveld moeten de activiteiten worden uitgevoerd? In het businessdomein beschouw je dan het bedrijfsspel. Hoe heeft een organisatie dat speelveld afgebakend, met welk producten-/dienstenportfolio wordt het speelveld (de markt) betreden en op welke manier worden klanten en businesspartners gebonden aan de organisatie. In het organisatiedomein beschouw je vanuit deze dimensie het organisatieconstruct. Daarbij gaat het om de constructies die in de loop der tijd zijn ontstaan zoals arbeidsovereenkomsten, cao-afspraken, bestuurlijke constructies, financieringsconstructies, juridische constructies, lange termijn afspraken en convenanten die zijn gesloten. 
     
  • Fundering
    Als je nog weer niveau dieper gaat kijken, dan gaat het vooral om de fundering die onder de activiteiten ligt die op het speelveld worden uitgevoerd, waar dus resultaten uit voortkomen. In het businessdomein is die fundering het businessmodel, waarbij het gaat om de waardeproposities van een bedrijf of instelling, de segmentering in klantgroepen, de kanalen die worden ingezet en de soorten inkomstenstromen. In het organisatiedomein is die fundering het organisatiemodel, waarbij het onder andere gaat om de strategie die wordt gehanteerd, de organisatiestructuur, de aanwezige communicatiesystemen, de nebodigde competenties en de wijze waarop de organisatie zich vernieuwt.
     
  • Motieven
    Als je nog vervolgens afdaalt naar het diepste beschouwingsniveau van een bedrijf of instelling, dan gaat het om de motieven van de organisatie, vergelijkbaar met de ‘why’, de MTP of de bedoeling. In het business domein gaat het dan om de (zakelijke) ambities die vaak zijn vastgelegd in de visie en de doelen van een organisatie. Dan gaat het erom vast te stellen wat je wilt betekenen voor klanten en businesspartners en wat je daarmee wilt realiseren. In het organisatiedomein gaat het dan juist om de diepere drijfveren van de organisatie die je terugziet in de kernwaarden en missie. Dan gaat het om te bepalen wat je wilt betekenen voor medewerkers en voor stakeholders en wat je daarmee wilt bereiken.

Strategische aandachtsgebieden

Voor leiders is het belangrijk om door elk venster naar hun organisatie te kijken. Daarom is de bovenste figuur ook een raamwerk. Het verschaft een manier om vanuit verschillende vensters naar je organisatie te kijken. Alles bij elkaar zijn er tien vensters. Waar je naar kijkt noemen we strategische aandachtsgebieden. Bij elke organisatie kun je dus tien strategische aandachtsgebieden onderkennen. Het maakt niet uit of het een ziekenhuis betreft, een productiebedrijf, een bakkerij of een bank. Het maakt ook niet uit of een bedrijf of instelling groot of klein is. Het maakt ook niet uit in welk land een bedrijf of instelling actief is. De tien strategische aandachtsgebieden zijn universeel.

In de ideale wereld kijken leiders in organisaties met voldoende aandacht vanuit elk venster naar alle strategische aandachtsgebieden. Uit ons werk bij uiteenlopende organisaties blijkt telkens weer dat 3 à 4 aandachtsgebieden dominant aandacht krijgen. Sommige leiders hebben nu eenmaal een voorkeur voor bepaalde typen vraagstukken, wat overigens lang niet altijd terecht is. Dat hoeft overigens niet erg te zijn, als anderen dan maar oog hebben voor de overige strategische aandachtsgebieden en leiders met elkaar een volledig beeld vormen over hun organisatie. Maar ook daarvoor geldt helaas dat de werkelijkheid vaak weerbarstiger is. Ga maar na waar in jouw organisatie veel aandacht naar uitgaat en hoe zich dat verhoudt tot waar je zelf graag aandacht aan besteedt. 

Wil je meer weten over het holistisch strategisch raamwerk en hoe het tot stand is gekomen? Schaf dan het boek Strategisch managen in turbulente tijden aan bij bol.com of managementboek.nl. Wil je meer weten over hoe je het raamwerk zou kunnen toepassen in je organisatie? Meld je dan aan voor een training het raamwerk toepassen.

De sleutel voor toekomstig succes

Bedrijven en organisaties kennen dus alle dezelfde strategische aandachtsgebieden. Maar dat wil niet zeggen dat ze ook allemaal hetzelfde zijn. Wat bedrijven en instellingen van elkaar onderscheidt, is dat leiders in verschillende bedrijven en instellingen andere strategische keuzes maken over die strategische aandachtsgebieden. Daarmee hebben leiders de sleutel tot toekomstig succes in hun hand. Door hun keuzes te herzien over de strategische aandachtsgebieden en door die keuzes door te voeren, beïnvloeden leiders de toekomstige resultaten van hun bedrijf of instelling. Het is dus cruciaal dat leiders weten welke strategische keuzes in het verleden zijn gemaakt en goed nadenken om te bepalen wat ze daarin willen veranderen om ook in de toekomst succesvol te zijn. 

Systemische benadering

Dat laatste is niet zo eenvoudig, aangezien deze keuzes doorgaans een sterke samenhang vertonen. Die samenhang wordt in bovenstaande figuur gevisualiseerd in de vorm van de cirkel, die de strategische aandachtsgebieden met elkaar verbindt. Die cirkel representeert de systemische blik die leiders nodig hebben. Strategische keuzes moeten in samenhang worden gemaakt om het geheel sterker te maken. Het heeft bijvoorbeeld geen zin om diensten op de markt te brengen (bedrijfsspel), die nauwelijks of uitsluitend tegen zeer hoge kosten geleverd kunnen worden. Dat komt de toekomstbestendigheid van het geheel niet ten goede.
 

Holistische benadering

Organisaties raken steeds meer verweven met andere organisaties als gevolg van verdergaande digitalisering en ICT systemen die op elkaar aansluiten. Daardoor zijn zelfs geheel nieuwe en omvangrijke ecosystemen ontstaan met daarin organisaties die zeer afhankelijk zijn geworden van andere. Alleen al daardoor wordt een holistische blik cruciaal om vast te kunnen stellen van welk groter geheel je bedrijf of instelling onderdeel uitmaakt. Maar dat is uiteraard ook van belang vanwege maatschappelijke vraagstukken op het gebied van bijvoorbeeld ecologie, energie en volksgezondheid. Naarmate je beter begrijpt van welk groter geheel je onderdeel uitmaakt, des te makkelijk wordt het om de juiste strategische keuzes te maken. Het oogmerk van het maken van die keuzes is dan niet om alleen je organisatie vooruit te helpen, maar zeker ook het grotere geheel.

Het strategisch raamwerk verschaft die holistische blik op drie manieren:

  • Door vanuit álle vensters naar je bedrijf of instelling te kijken, ontstaat een compleet, volledig beeld van je bedrijf of instelling.
     
  • Door toepassing van het strategisch raamwerk bij het maken/herzien van strategische keuzes over de strategische aandachtsgebieden, is elke keer een belangenafweging nodig over het inschatten van de impact op steeds de vier groepen belanghebbenden in de twee domeinen, namelijk klanten, business partners, medewerkers als stakeholders.
     
  • Bij het beschouwen van een bedrijf of instelling, maakt het speelveld onderdeel uit van de organisatie. Het grotere geheel komt daardoor als vanzelf in beeld.

Knoppenkast

Een tweede belangrijk concept in de Straleno Methodiek betreft bouwstenen. Elk strategisch aandachtsgebied heeft namelijk unieke bouwstenen, die ook weer universeel te onderkennen zijn bedrijven en instellingen wereldwijd, ongeacht sector of omvang. Het zijn de bouwstenen waarover leiders strategische keuzes maken. Alle bouwstenen bij elkaar noemen we de knoppenkast van leiders. Door strategische keuzes te herzien, draai je als leider als het ware aan de knoppenkast en beïnvloed je het toekomstig succes van je organisatie. Dan is het dus wel van belang te weten aan welke knoppen je kunt draaien en hoe je daarmee het toekomstig succes beïnvloedt. De knoppenkast is daarmee de sleutel tot toekomstig succes, die hiervoor op deze pagina aan de orde is geweest. 

 

Ben je nieuwsgierig geworden en wil je meer weten over het strategisch managen proces, de rollen die van belang zijn in een organisatie om dit proces succesvol uit te voeren en de concepten, tools en technieken die bij de verschillende stappen worden toegepast?

Meld je dan aan voor een van de Masterclasses van de FPSM Academy.